爱思学网—秀水美地在线教学平台【人邮出版社《客户关系管理理论与应用（第2版）》第四章第2节扩展案例】
宦传浪 姜莹
摘要：优质客户是商业银行价值创造的源泉，在传统的银行经营模式中，大客户、大项目成为商业银行的首选，但面对经济金融发展新形势，传统意义上的好客户未必能贡献高收益。因此，改变以往的客户选择策略和理念，基于效益与风险双重维度，构建一个大客户、中小企业客户和个人客户占比合理的客户结构成为必然要求。
关键词：商业银行；对公客户选择；效益；风险
客户是商业银行经营的基础和价值创造的源泉，优质的客户结构对于商业银行取得竞争优势，获得持续发展意义重大。在传统的银行经营模式中，商业银行依赖存贷利差和资本消耗，通过大量的信贷投放实现利润增长，再通过融资实现资本补充，为适应这种粗放的经营模式，大客户、大项目成为商业银行的首选。随着当前经济增速的放缓，银行业风险出现集中暴露，资产质量情况持续下行，利润增速出现下滑，与此同时资本监管要求却日趋严格。从而使得现有的客户选择模式暴露出较大弊端，即无法全面衡量客户收益和风险情况，传统意义上的好客户无法贡献高收益。同时，金融脱媒、利率市场化和互联网金融的挑战也迫在眉睫，商业银行亟需从客户选择入手，实现创新转型和持续发展，因此，改变以往的客户选择策略和理念，运用包含效益与风险的客户选择指标体系，构建一个大客户、中小企业客户和个人客户占比合理的客户结构成为必然要求。
一、银行业传统经营模式下客户选择现状
（一）以规模扩张为主的传统经营模式
1、信贷驱动下资产规模扩张显著
根据银监会公布的统计数据，截至2013年二季度，银行业金融机构总资产规模已超过140万亿元人民币，是2006年同期水平的3倍之多，是同期国民生产总值的5.6倍，远远超过信托、保险和证券业资产规模的总和，进一步凸显出银行业在中国金融体系及国民经济中的重要地位。
然而，银行业资产规模的扩张是以信贷规模增长为驱动。根据中国人民银行公布的统计数据，截至2013年二季度，我国银行业各项贷款余额达68万亿元人民币，同样是2006年同期水平的3倍，银行业信贷规模扩张与资产规模扩张趋势呈现出高度的匹配度和一致性，这充分体现出我国银行业长期以来以信贷投放驱动资产扩张的传统经营模式。
2、利差驱动下银行利润高速增长
伴随着规模的快速扩张，银行业利润水平也迎来了高速增长。根据银监会公布数据，2012年全年，银行业金融机构实现税后利润1.51万亿元，较2006年增长了近4倍，年均复合增长率近30%，远远高于其他行业。同时，根据沪深交易所公布的数据，2012年16家上市商业银行的净利润占据了所有上市公司净利润的近半壁江山。
然而，从利润组成来看，利润的增长绝大部分来源于利息收入。根据银监会公布数据，银行业利息收入占总收入比例长期保持在75%以上，这取决于存贷款净息差与巨大的信贷投放规模共同作用。长期以来，中国人民银行公布的同期限存贷款之间保持了较大息差，根据银监会公布数据，近三年银行业净息差水平保持在2.6%左右，对于银行业高额利润的形成起到了主要作用。
3、资本大量消耗下银行业再融资需求迫切
自1988年巴塞尔协议推出，银行业对于资本充足率的要求越来越严格，由于传统信贷业务对于资本的消耗巨大，这对于我国银行业以粗放式信贷投放为主的经营模式提出了挑战。2006年至2013年，银行业信贷额度增加40万亿元，如此巨大的信贷投放导致了迫切的资本补充需求。商业银行采取了上市、增发、配股、发行可转债、次级债、混合资本债等多种方式补充资本，以满足资本充足率的监管要求，仅2010年就实现融资4332亿多元。
在银行业进行资本补充之时，资本充足率总体满足监管要求，根据银监会公布的数据，商业银行资产充足率在11%-13.5%的范围内波动。但这并不意味着所有商业银行均满足要求，根据公开数据显示，2011年多家城市商业银行和个别股份制商业银行未满足资本充足率要求。银行业面临巨大的资本补充压力。
综上所述，在传统银行业经营模式中，商业银行讲求资产规模和市场份额为先，以较为粗放的信贷管理为主要经营手段，依靠资本消耗和存贷利差实现利润增长，继而以信贷资产增长“倒逼”再融资进行资本补充实现循环，形成了“追求规模和利润——大量信贷投放——资本大量消耗——再融资补充资本”的发展轨迹。
（二）传统经营模式下银行对公目标客户选择
1、客户选择的“垒大户”现象
在上述传统经营模式中，为了更大规模的投放贷款、追求利润和存款，银行的对公客户选择呈现出一味的“求大”现象，即追求大项目、大客户，因为此类大客户可以承担较大的贷款额度和利息负担，同时能为银行带来较多的存款。这种“垒大户”的现象与贷款集中投放的经营模式相匹配，突出表现为大型基建项目、政府平台类企业贷款集中度较高。
根据上市商业银行公布的数据，单一最大客户贷款占比平均在3.5%左右，北京银行2012年达9.23%，华夏银行达6.23%；最大十家客户的贷款占比平均在20%左右，北京银行占比连续两年超35%，华夏银行、中信银行、光大银行也超20%，国有商业银行占比在15%以上，以上充分体现出银行对于大客户的依赖程度。
2、项目选择的“铁公基”情结
根据银监会公布数据，在行业信贷投放上，批发和零售业、制造业、交通运输业、房地产业、水利、环境和公共设施管理行业的贷款余额和新增贷款余额占比突出，而这些行业以垄断型大型企业居多。同时，根据上市商业银行公布的数据，“最大十家贷款客户”行业分布大都集中在公路、铁路等交通运输以及基础设施上，也有个别银行以投资、房地产行业为主。银行这种“铁公基”情结，在政府鼓励投资，确保经济增长的政策下，与大企业基于原先的合作关系一拍即合，大企业银行贷款增幅加大，增量更快，集中度更高。
二、传统对公目标客户选择策略已不能适应新形势要求
（一）银行经营管理面临转型发展
1、风险暴露引发银行盈利能力受限
传统经营模式下，巨大的信贷投放为商业银行带来可观利润的同时，也滋生着潜在风险，尤其是在宏观经济相对不景气的情况下，风险形势更趋严峻。根据银监会统计的数据，我国商业银行的季度不良贷款余额在4000亿元以上，自2011年三季度开始，不良贷款余额又重拾上升势头，2013年一季度再次超过5000亿元，且上升趋势并未有所放缓。根据多家上市商业银行公布的数据，2013年上半年的新增不良贷款余额已经接近甚至超过去年全年的增长水平，也进一步印证了不良贷款趋势未有好转迹象。
同时，商业银行大量存在的关注类贷款、“钢贸”危机尚未完全化解，地方融资平台系统性风险、房地产市场调控和下行趋势、中小企业经营压力增大等因素，使得未来商业银行的资产质量面临重大考验，提升风险防御能力、摆脱粗放式信贷管理是必然要求。
商业银行利润上，一方面不良贷款的飙升吞噬着经营利润；另一方面随着实体经济增长放缓，银行也难以独善其身，受主营业务增速放缓、发展空间受限等影响，商业银行利润高增长难以持续。根据上市商业银行公布的数据，部分商业银行利润增速仅为去年同期的50%，甚至30%。因此，在利润总额增加的情况下，利润率并没有变化，利润增速大幅放缓已经成为不争的事实，商业银行盈利能力的持续发展性受到挑战。
2、监管提升下高资本消耗发展模式难以持续
2012年6月8日，我国银监会发布了《商业银行资本管理办法（试行）》，并于2013年1月1日起正式实施，进一步提升了对银行核心一级资本和一级资本的比率要求。而目前我国大多数商业银行的资本内生能力尚无法完全实现资本的自我补充。同时，商业银行通过引进战略投资者、上市融资、定向增发、配股，以及发行次级债、混合资本债、可转换债等多元融资渠道补充资本之后，进行外部融资的空间已非常有限。
在这种情况下，由于批发性信贷业务对于资本的消耗和占用（平均来看商业银行信贷增速每上升1个百分点会降低核心资本充足率1.6-3个基点），使得商业银行靠信贷投放提高净利润增速、实现规模扩张的传统经营模式难以持续。商业银行迫切需要调整经营战略和业务结构，走一条低资本占用的发展道路。
3、商业银行未来发展面临多重挑战
在应对利润增长受限与资本占用约束两大困难的同时，未来商业银行未来的发展还面临着多重挑战。一是经济的缓慢复苏对于银行主营业务增长仍将起到掣肘作用，银行业不仅是亲周期行业，而且有很强的“顺周期性”（即可以放大经济周期效应），未来很长时间内，我国宏观经济难以呈现高速增长，银行业经营将受到显著影响。二是银行体系的流动性依然偏紧，资本充足率、存贷比的要求致使“存款难”现象将长期存在。三是金融脱媒、利率市场化、互联网金融的兴起和民间资本进入银行业，将挑战商业银行的传统优势领域，增加同业竞争、分流客户资源，提高负债成本，缩小银行业息差，促使中间业务增速由高速增长进入平稳增长期。四是资产质量问题难以完全消除，庞大的地方性债务形成的融资平台系统性风险、房地产调控带来的房价下行可能性、中小企业经营困难的局面难以完全改观等等，都会直接或间接的考验商业银行的风险识别和防御能力。
综合以上因素，银行业经营面临巨大冲击，未来的挑战和困难不容小视，商业银行必须加快创新转型，全面提升创新发展能力、风险防御能力、盈利增长能力和降低资本消耗水平，走可持续发展之路。
（二）银行客户选择寻求创新推动
1、客户选择策略转变的迫切性
面对严峻的现实和未来的挑战，银行业传统经营模式难以为继，与之相应，传统的客户选择策略也不能适应新的形势要求。
一是随着资本监管标准日趋严格，商业银行有限的资本资源难以承载大型企业客户的巨额融资需求。由于很多大型企业客户的融资规模动辄上百亿元，甚至个别项目上千亿元。而规定要求，商业银行单一客户贷款总额不得超过资本净额的10%，前10位客户贷款总额不得超过资本净额的50%；同时商业银行再融资进行资本补充的速度难以匹配如此快速的资本消耗。
二是由于金融脱媒和利率市场化，大型企业客户要求的低融资成本越来越低，直接融资被广泛运用，而同时银行的负债成本不断高企，并且贷款集中度过高，银行经风险调整后的收益水平越来越低，传统的大客户不一定能够贡献高收益。
三是由于客户结构过于单一可能带来巨大风险。如果过度依赖大客户，在金融脱媒、利率市场化和互联网金融等金融创新层出不穷的情况下，一旦客户流失，将造成巨大的影响。
2、客户选择维度转变的必要性
以某上市银行为例（以下简称A银行），对于A银行而言，客户基础相对薄弱，大项目、大企业贷款占比较大，贷款议价能力相对较弱。本文选择某传统意义上大型对公客户（简称D集团）进行样本分析。该大型集团对银行的国际结算及负债业务有突出贡献。
（1）D集团与A银行合作情况。
D集团所属公司与A银行多家辖属分行均有业务往来。共在全辖范围内开户18户，截止2013年8月实现存款时点13.54亿元，本年日均存款9.52亿元，贷款日均0.65亿元，国际结算量6.94亿美元，中收0.18亿元，外汇投资2.48亿美元，授信敞口为20.13亿元，是传统意义上的存款大户。
（2）D集团盈利及资本占用情况。
单纯从存款及国际结算等方面看，D集团是当之无愧的“存款大户”。深入分析该户的利润情况，存款大户却是“盈利负翁”，RAROC水平也较低。D集团系公司中RAROC水平最高的只有18.18%，最低的RAROC只有7.02%。并且D集团系公司PD评级呈下降趋势，在相同授信方案下，对经济资本占用影响较大，RAROC水平较低。
通过样本分析可以看出，传统的“存款大户”不一定是真正的好客户。面对经济金融发展新形势，基于效益与风险双重维度，才可以有效辨别优质对公目标客户。
三、新形势下银行对公目标客户选择建议
（一）转变目标客户选择策略
通过对D集团的分析，我们不难发现，从传统的评价体系来看，其为银行贡献了较多的存款和国际结算量，带来比较可观的中间业务收入，其多数子公司也成为当地支行的重要客户，似乎达到了一个好客户的标准。但是，如果我们考虑资本占用、风险因素和利润贡献，D集团的数据则显得不那么出众，下降的PD评级、较高的资本占用、较低的RAROC水平和利润贡献，这些均表明传统的存款大户不一定就能为银行带来更多的贡献，以“规模论英雄”的客户选择标准已不全面和准确。
传统的大客户在新的形势要求不一定是银行的好客户。当前银行面临严峻的风险和利润增长局势，未来的挑战重重，想要实现客户结构的创新转型就必须在客户选择策略和思路上进行转变，不再一味的追求大项目、大客户，而是要建立符合监管和可持续发展要求的客户选择标准和体系，在客户选择中考虑经济资本占用、风险和绝对收益，构建合理的客户结构。
（二）构建客户选择指标体系
从银行经营的本质来看，一方面追求效益，一方面控制风险，客户的选择只有达到这两方面的平衡，才是真正的好客户。
因此，涵盖成本、风险因素的利润贡献、经济资本占用、RAROC指标和EVA指标等被运用到客户评价和选择中，对于衡量客户综合贡献度，优化客户结构起到了促进作用。由于RAR0C和EVA一个是相对指标，一个是绝对指标，所以在具体应用时适用的范围和标准有所不同，需要相互配合。RAROC作为相对指标，不受规模的限制，可以很公平地在不同规模的机构之间进行评价使用。EVA作为一个绝对值指标，采取了包含风险在内的经济成本的概念。
具体客户组合构建过程为：
RAROC=（收益-预期损失）/经济资本占用
EVA=拨备前利润-当年计提拨备-经济资本成本
利用RAROC法构建客户组合，就是在限定经济资本总量条件下和既定的客户群体中，排序筛选出的客户组合能使组合的EVA最大化。运用上述公式，首先对于每个客户逐户计算其经济资本占用量、RAROC值和经济增加值EVA，然后按RAROC值由大到小进行排序，按照排序依次选择客户纳入组合，直至经济资本之和达到要求的额度。
综合运用RAROC和EVA既有利于消除风险和收益的错位，能够客观反映银行业务经营的预期利润，避免过高估计高风险业务的利润贡献，同时将传统客户选择中的多重标准变为统一标准，操作性强，有利于客户结构的多元化和资产结构的优化，有利于银行减少经营中的短视行为，促进资本节约型业务的增长，同时引导被评价对象为了追求业绩而自发地关注风险，达到了效益与风险的统一，利润和经济资本占用则很好的诠释了银行的付出与所得。有助于效益的综合评价，这些指标的综合运用，将有助于从效益和风险两个维度选出好客户。
（三）促进客户结构优化调整
在传统经营模式下，商业银行形成这样的客户结构：大客户数量占比少，但业务量占比高；中小企业数量占比高，但业务量占比小。随着直接融资渠道的发展和各种金融工具创新，加之非理性的竞争，商业银行将面临大企业客户迅速流失的风险。在稳定的中小企业客户群体尚未建立的情况下，这将会形成对商业银行的沉重打击。因此，建立一个合理的客户结构，对于商业银行持续发展和稳健经营有着巨大作用，同时有助于资本节约和收益提升。
一是完善多层客户体系构建。“无大不强、无中不稳、无小不富”，只有大中小并举，才能促进业务全面发展。应始终把客户工程建设放在重要位置，提升客户工程建设的广度和深度，持续向纵深推进。对现有系统平台和存量客户进行梳理，开展提升活动，推动系统上线、走量、带动综合效益，激活存量客户、挖潜、提升综合贡献。坚持重大系统、平台、项目的联动拓展机制，大中小齐抓共管，推动业务全面发展。
二是提升对公客户财富管理能力。深入研究企业生命周期理论，着力改进客户拓展与维护策略，自觉践行“以客户为中心”的经营理念，从“银行有什么就向客户卖什么”转变为“客户要什么银行就给什么”，并把合适的产品卖给合适的客户。根据企业在初创期、成长期、成熟期等不同阶段需求，全程跟进，充分发挥商业银行与投行、保险、证券联动的综合经营优势，全面创新公司金融业务，加大产品线整合力度，通过贷款、供应链融资、债券发行、IPO上市和上市后维护等全面金融服务方案，全面覆盖企业成长历程，打造成长型客户结构，夯实客户基础。
三是挖掘中型客户潜在价值。一是优先考虑提高贷款定价，二是缩短授信业务期限，三是通过本外币结算、现金管理等负债业务以及增加表外业务，带动中间业务收入增长，四是进一步改善担保方式，从而提升中型客户对银行的综合贡献度。
四是不断加快零售客户发展。内评高级法计量的零售客户，普遍抵质押物和保证占比较高，资本占用率低于对公客户，在同样的权重下降政策下，对于零售贷款占比高的银行，带来利好的程度明显优于零售贷款占比低的银行。因此，应从战略高度更加重视零贷业务，持续不断加大资源投入，大力发展零售信贷业务，优化零售信贷资产组合，多做资本更优惠的业务，加快零售业务转型发展的步伐，提升市场和行内两个占比。
（四）增强客户服务体系特色
首先，积极为客户提供创新型服务。一是高度重视产品创新。做好跨界创新，破解产品服务同质化瓶颈，从更高层面提升客户服务体验。二是不断推进“智慧银行”建设。发挥在“智慧银行”研究实践领域的先发优势，制定实施“智慧银行”建设规划，有效推动全行产品服务创新工作。三是做好“创新发展年”前期谋划，研究制定年度创新发展计划，力争在各个板块推出若干项品牌叫得响、效益看得见的新产品、好产品，争做创新的领跑者和市场的占有者。
其次，积极为客户提供合规型服务。将合规销售、风险提示放在服务管理的重要位置，在合规经营前提下提供优质服务，在为客户提供实质性增值服务的过程中实现自身发展。一是高度重视消费者权益保护。只有合规经营，加强消费者权益保护，银行才会有良好的市场环境和公平的竞争秩序，中间业务才会有健康发展和持续成长的空间。要在现有服务办基础上，成立专门的消费者权益保护机构，完善金融消费者投诉管理体制机制，维护消费者正当权益。二是坚持诚信为本、合规经营。要严格执行服务收费“四公开”要求，提高透明度，尊重客户的选择权和知情权。完善消费者信息保密制度，切实保障客户信息安全。三是加强合规文化建设。深入推进合规文化建设主题活动，规范员工服务行为，进一步增强全员合规意识。
第三，积极为客户提供尊享型服务。一是健全服务提升的长效机制。在抓实抓细现行服务管理要求基础上，从策略、流程、架构、工具、渠道、人员、管理等入手，找准差距、优化流程、创新制度，全方位落实服务提升工作。二是制定网点差异化管理策略。从网点结构、目标客户、业务量入手，完善网点布局配置，满足中高端客户服务需求。三是创新服务提升考核办法。
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