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消费者是一切品牌动作的原点，市场研究则是洞察消费者的最佳途径。基于市场研究来制定和改善策略是咨询类公司和很多成熟企业的标准操作模式，也有相当多成功的应用，尽管市场研究结果不见得是决策参考的唯一指标。那么，“市场研究”的价值有自身的局限性吗？或者说，它是否也会遇到“不可解”的难题？
市场研究能告诉我们什么
对消费者的系统研究，可以让我们能在“保证可靠”和“兼顾成本”的双重维度下，以数据化的视角来审视品牌所处的环境和面临的问题——这句话至少有两层含义：
1， 利益点和问题的挖掘。有一句话叫做“通过访谈8个人，可以有80%的概率找出现实发生可能性大于18%的问题”；我们不必纠结于具体的数字和背后的统计原理，总之我们可以通过并不多的消费者样本来探求品类需求和品牌存在的问题——无论消费者脑海中有多少种需求和问题，我们总有办法挖掘出那些最主流的东西；
2， 相应指标的人群分布。如果确定了目标消费者，那么一定人群样本的定量研究，就可以在给定的置信度下了解品类或品牌某些指标在人群中的分布情况。就是说：无论我们的目标人群实际上有多少人（无论数量级是“千万”计还是“亿”计），我们总有办法在一定的约束条件下用数字来模拟和呈现眼前这个市场。
统计学原理支撑的市场研究方法配合各种功能强大的分析软件，使我们对消费者的洞悉不必总是纠缠于“品牌老化”“缺乏创新”“网红爆品”“人无我有，人有我优”等等纯思辨的范畴；特别是互联网企业不断积累的所谓“大数据”资源，更让消费者研究无论从样本数量上还是数据维度上以及数据处理效率上都有了空前的提升。
原则上，只要我们能正确的提出问题，并且提出正确的问题，我们就可以看到最真实的消费者反馈，同时决定是否据此拿出相应对策。
一些现实中遇到的问题
既然我们有办法对市场和品牌存在的问题通过市场研究的途径作出诊断，那我们是不是一定能有效应对呢？
限于实际经验和水平（特别是统计学功底较弱），我只能通过一些品牌运作实践中观察到的实际例子，对“市场研究的局限性”这个命题表达一些看法和疑问。
一， 同质化和顾客背离
几乎所有人都懂得要做“差异化”，但事实上至少在快消品领域，我们恐怕要经常面对“同质化竞争”——毕竟，产品的物理属性差异真的没有那么大，而且行业进入的技术壁垒并不高。
在同质化的竞争背景下，我们可以看到两种截然相反的状况：一个是新晋品牌的迅速崛起，比如包装水市场的怡宝，面包市场的宾堡、桃李，乳品市场的君乐宝、飞鹤，即饮茶市场的维他……；一个是领导品牌面对各家挑战者仍牢牢占据着自己的市场地位，比如功能饮料市场的红牛，即饮奶茶市场的统一阿萨姆，低浓度果汁市场的果粒橙……
而上述两种不同的结果，我个人认为不是（至少不全是）人员执行因素造成的，因为“执行”这件事很容易标准化复制；所以，如果从消费者角度出发，能否通过市场研究模型对上述现象给出一个全面的解答以及同类型市场进入的有效建议呢？
比如一个直观的想法是：一般情况下通过市场研究的结果反馈，我们是可以了解到行业领导品牌在消费者心目中的完整形象和驱动购买的决定性因素的；那么，当我们自己的品牌也去刻意的从这些因素进行品牌资产的持续投入，是不是说我们就有机会从领导品牌那里“抢”到一些特定类型的消费者？因为消费者品牌转换的壁垒，对于快消品来说真的很低。
但即便是如此直观的想法，也能举出相反的例子，我们拿包装水举例（此处不涉及那些众所周知的行业口水仗）：农夫山泉一直强调所谓的“水源地”，各类美轮美奂的创意视频也让大家把农夫山泉戏称为“被快消品耽误了的广告公司”。这个品牌在消费者脑海中应该打造出了诸如“大自然”“生命活力”的联想和印迹——那如果有另外一个品牌，也从这个角度出发，是不是也能分得一杯羹呢？康师傅涵养泉上市已有不短的时间，走的也是所谓“水源地”的路子；应该说，尽管没有确切的经营数字，但这款产品的市场存在感较低——毕竟康师傅包装水的整体市场份额（以销量计），已从2010年前后最顶峰的将近25%，下滑到 （截至2018年Q4）不足7%~
所以面对“同质化”这个难题，身处其中的企业们，能从市场研究当中获得哪些有价值的信息呢？
上面的例子还牵扯出另一个常见的问题“消费者背离”，即某个品牌业务的市场份额受竞争者的影响而（大幅度）下滑，这个时候该怎么办？
在其他领域，也能看到相应企业“顺势而为”做出的策略改变和调整，比如： 中国移动面对智能手机的普及和移动互联网的崛起带来的对原有短信业务的影响，对自己的业务套餐从以往经典的“通话时长+短信数量”转变为“通话时长+流量”，对曾经的经典商业品牌“动感地带”“全球通”“神州行”也进行了整合优化——我相信这是经过对消费者的调研和洞察之后做出的判断。
而在快消品领域，一些大企业在市场份额下滑后采取应对措施的效果，总有些让人失望。像上面提到的康师傅在包装水市场的情况（注：其即饮茶也存在类似情况，只是不像包装水业务那么“断崖式”下滑），其实它近些年来在这个细分市场没少投入资源，包括“康师傅”“优悦”“涵养泉”不同子品牌的打造，甚至在与NBA合作后包装水的受重视程度比肩自家的冰红茶；但结果却还是似乎得不到消费者的青睐。再有例如稀释果汁市场的统一鲜橙多，在可口可乐果粒橙上市并不断攀升至市场第一的过程中，鲜橙多似乎心甘情愿的从原来的主角逐渐沦为市场的配角；这期间它不是没有动作，但似乎都起不到实质性的作用。
而更为关键的是：我相信上述品牌对自身业务的审视和拿出的相应对策，都是建立在市场研究数据的基础之上的——而结果的不尽人意，是否从一个侧面说明相应的研究结论，对解决问题仍有一定的局限性呢？市场份额被蚕食，难道只能任由事态这样发展下去……
二， 新品导入/新市场进入
这部分可能相对要好一些，因为在新品导入/新市场进入阶段，市场研究在发展产品概念、市场容量预估等环节都发挥了很大的作用；但也确实看到一些相反的情况。
1， 新品失败
新品失败是很正常的情况。媒体总爱引用一个数字是“新品上市的成功率只有5%”，我猜这是把市场上出现的全部新品放在一起统计的结果；如果只拿那些大企业来做统计，新品上市的成功率会高一些，但绝不是100%。
一般的情形是，几乎所有的“大公司”在开发一支新产品的时候，都是要经过市场研究和各种所谓的测试的——这并不是什么秘而不宣的独家功夫，这已经是流水线般程式化的内容——在所有的研究测试结果达到一定的标准后，这个新产品才可以投放到市场上（而且还要经过试销阶段）。比方说，对于食品饮料的口味测试环节，自家新产品的盲测分数，一定都是优于市场上现有品牌的。
可问题来了：在所有环节都是经过严格的市场研究和达到企业内部规定的门槛儿的条件下推出的新品，还是有可能会失败，而且相应的例子屡见不鲜。
一定是有哪些因素没有考虑到，或者说有某些通过前期的市场研究仍不能把控的风险。换句话说：在新品导入阶段，市场研究给出的可能只是新品成功的必要条件而并非是充分条件。
在这种情况下，企业应当如何借助市场研究的工具，更全面的评估一支新品上市后可能带来的连锁反应，从而尽可能的降低新品失败的风险呢？
2， 反应滞后
总是抱着市场领导者的所谓“防御策略”不变，甚至总是停留在“规模必须达到多少多少的市场我们才会进入”的老观念中，对新的细分市场的崛起反应比较滞后，导致自己的份额不断被蚕食——这一切的责任，应该主要都是企业自己来承担，似乎怨不得市场研究。
其实也能看到在利用市场研究去主动进行品类覆盖的例子。比如，佳洁士曾针对白天和晚上不同的口腔护理需求，推出过“日用型”和“夜用型”牙膏；尽管似乎到目前为止这还都是个小众市场，但谁敢保证不跑出黑马呢……
相比而言，康师傅在自家主力产品即饮茶上的扩张，则有些略显尴尬。它前期的主要策略应该是品类上的横向扩张：在最早冰红茶、绿茶的基础上，推出茉莉系列，再有就是后来的大麦茶、甘醇系列、乌龙茶、铁观音、无糖茶系列、“浓浓”系列等等。当然目前还存在市场上的，就是红绿茶和茉莉系列（以及马上会提到的“茶餐厅”）；其他的要么退市，要么小范围售卖。但是在自家王牌产品冰红茶的细分市场上，居然被维他茶硬生生撕开一个口子后来居上；而无论是早几年的“浓浓”系列（注：这个系列的推出时间节点，印象中应该是在维他起势之后）还是近期推出的“茶餐厅”，都感觉有些被动。
我不相信在康师傅的市场监测体系中，会漏掉对维他茶的关注；那么，又是什么原因，或者说什么样的市场研究数据，让康师傅一直执着于在“茶品类”上进行横向扩张，而忽视了“口味”上的纵向延伸，没能继续拔得头筹呢？
3， 跨界经营
跨界进入另外的行业领域，其实风险和压力是相当大的；在这种类型的例子中，相应企业的表现给人的感觉是“过于自我”，没有了以往谨慎的行事风格；甚至让人难以相信相应决策是基于科学的市场研究。
比如康师傅曾经跟很多日资食品企业进行合作，利用自己的网络平台优势，充当一个“国内总经销”的角色，把很多产品引入中国市场；但事实上，一旦进入到其他的品类市场，原有品牌的背书优势几乎没有，而必须要面对同那个细分市场强势品牌的正面竞争~结果往往很惨淡……再比如伊利陆续进军了功能饮料市场（注：貌似“焕醒源”已扑街）、包装水市场，为的是给“大健康”的战略定位贡献事业版图；但是这些动作真的是经过前期的市场研究吗？
文章开头儿提到过，市场研究结果并非决策所参考的唯一依据；其实很多情况下，有相当多主观的因素在里面。或者可以不避讳的说，市场研究的结果尚不具有足够的说服力。
如果市场研究的结果不能被重视——甚至市场研究本身不被重视，同时相应研究的产出又不能对企业遇到的难题有实质性的帮助，那么那些数据、模型、方法，又有什么价值呢？
综上，笔者通过对一些实际例子的观察，对市场研究的价值和可能存在的局限性提出了些许疑问。其实我是相当笃信市场研究对品牌打造和运营的主导作用的。但也可能是由于市场环境变量太多，或者是确实有些类型的问题难以有满意的答案，导致了市场研究的结果对企业两极分化：在一些方面可以取得明显的效果，轻车熟路；而在其他方面则可能爱莫能助。但我愿意相信，市场研究是总能够给企业给品牌“雪中送炭”的。
同时，也要极力避免这样的情况：对市场现状做些统计性描述回顾后就把报告束之高阁，然后大家各自忙于完成考核的KPI，反正没有人真正关心品牌发展到底怎样……
作者：张德昭，快消品行业从业者，笃信“销售导向难以解决品牌发展中遇到的根本性问题”，提倡消费者导向、数据导向和市场研究导向的品牌管理方法~
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